La sustentabilidad ENTRÓ AL NEGOCIO, pero todavía NO MANDA

El Mapa de la Sustentabilidad 2026 revela un cambio profundo: casi todas las compañías ya tienen áreas responsables, políticas, indicadores y participación de la alta conducción. Pero cuando la lupa se posa sobre los incentivos, la auditoría, los derechos humanos o la capacidad de modificar decisiones, la foto pierde homogeneidad. La agenda avanzó; el desafío ahora es demostrar cuánto transforma.

Durante años, la pregunta fue si la sustentabilidad lograría integrarse al negocio de las compañías. Hoy la discusión es otra. Ya está en los organigramas, aparece en las reuniones de Directorio, atraviesa áreas y se traduce en políticas, programas y reportes. El nuevo relevamiento de Visión Sustentable, respondido por 125 compañías, muestra que el tema dejó de ocupar un margen decorativo para instalarse en la arquitectura corporativa.

Sin embargo, la institucionalización no avanza al mismo ritmo que la implementación. La foto general es sólida, pero cuando se observan los mecanismos que convierten una declaración en gestión —metas, presupuesto, incentivos, controles, auditoría y consecuencias— surgen diferencias marcadas. Algunas empresas ya conectan la sustentabilidad con riesgos, evaluación ejecutiva y decisiones de negocio. Otras todavía operan con políticas que no siempre tienen una traducción medible.

Ese es el corazón de esta edición: no alcanza con saber cuántas compañías tienen un área, un comité o un reporte. La pregunta es cuánto de esa estructura modifica realmente la manera de producir, invertir, contratar, financiar, innovar y relacionarse con sus públicos.

Ya está adentro

El primer dato es contundente: el 96% de las empresas relevadas cuenta con un área de Sustentabilidad o Responsabilidad Social Empresaria. En casi tres de cada cuatro casos, esa función tiene jerarquía de Dirección o Gerencia. La agenda, además, dejó de ser patrimonio exclusivo de un equipo especializado: el 89,5% afirmó que participan otras áreas y el 84,8% señaló que la implementación de la estrategia requiere aprobación del Directorio.

La formalización es evidente. Pero también lo es la diversidad de recorridos. Algunas compañías revisan periódicamente su estrategia con herramientas de materialidad, riesgos y diálogo con grupos de interés. Andreani Argentina, por ejemplo, describió ciclos de revisión integral cada dos o tres años, con ajustes anuales y planes de acción. Veolia señaló que actualiza prioridadesa partir de indicadores, cambios regulatorios y expectativas de sus públicos. En el otro extremo, ICBC Argentina mostró una institucionalización más reciente: desarrolló su primer plan estratégico en 2023, lanzó la estrategia al año siguiente y comenzó a medir su huella local e incorporar encuestas ESG para proveedores y PyMEs

También aparecen procesos de transformación organizacional que muestran cómo la agenda puede evolucionar desde un enfoque acotado hacia una gestión transversal. TGN describió un recorrido que comenzó concentrado en las relaciones con la comunidad y que, con el tiempo, incorporó dimensiones ambientales, sociales y de gobernanza. Ese avance incluyó la creación de un Comité de Sustentabilidad que reporta al CEO y articula con áreas operativas: Ambiente, Recursos Humanos y Proyectos.

La diferencia entre esos casos no es menor. Una empresa puede tener un área y seguir tratando la sustentabilidad como una agenda paralela.
Otra puede convertirla en un criterio que ordena riesgos, inversiones y procesos. El organigrama es apenas el punto de partida.

Poder sin premio

La gobernanza aparece entre los ejes más formalizados. El 98,4% manifestó tener definidos los roles y responsabilidades del órgano de gobierno y el 87% realiza evaluaciones periódicas de su desempeño. La supervisión adopta distintas formas: 70 empresas mencionaron a la alta Dirección o al Comité Ejecutivo; 51, al Directorio o Consejo de Administración; y 50, a un Comité específico de Sustentabilidad o Asuntos ESG.

Pero la amplitud de los órganos involucrados no configura un modelo único ni garantiza participación activa. Tal es así que 17 de las compañías participantes indicaron que el monitoreo queda en manos de un área o gerencia sin supervisión formal del Directorio; cuatro señalaron que no existe una instancia formal y tres dijeron desconocerla. Aprobar una estrategia no es lo mismo que revisar riesgos, asignar recursos o exigir resultados.

La prueba más exigente aparece en los incentivos. Sobre 124 respuestas válidas, solo el 54% indicó que los objetivos de directivos y gerentes incluyen metas de sustentabilidad. Otro 14,5% está incorporándolas; casi una de cada cuatro empresas respondió que no las utiliza y el 8,1% no conoce la respuesta.

La brecha se profundiza cuando se consulta cuánto pesan esas metas en la compensación variable. De las 67 compañías que dijeron aplicarlas, solo 34 informaron un rango concreto: 21 las ubicaron entre el 5% y el 10%; seis, entre el 11% y el 20%; cinco, por encima del 20%; y dos, por debajo del 5%. Banco Galicia detalló que esas metas representan entre el 5% y el 10% del esquema que incide en el bono de sus directivos y gerentes, bajo supervisión del Directorio y un comité específico. Holcim Argentina declaró un peso superior al 20%; Banco Santander Argentina, entre el 11% y el 20%; y TGS, entre el 5% y el 10%.

Otras organizaciones todavía están dando ese paso. ManpowerGroup Argentina señaló que se encuentra incorporando metas de sustentabilidad a los objetivos ejecutivos, al tiempo que avanza en políticas de derechos humanos, diversidad y cadena de valor. El dato refleja una transición frecuente en la muestra: la agenda llega a los espacios de conducción antes de traducirse plenamente en evaluación y recompensa.

Son todavía excepciones las empresas que conectan todos esos mecanismos. Grupo Arcor aporta una imagen más integrada: materialidad, matrices de riesgos y oportunidades, metas cuantitativas, evaluación de proveedores y objetivos con incidencia en el desempeño ejecutivo. El diferencial no está en acumular políticas, sino en conectar planificación, responsables, métricas e incentivos.

La ética gana

La integridad es uno de los territorios más consolidados. El 96% cuenta con una política y el 85% de las 124 empresas que respondieron realiza capacitaciones obligatorias. Además, el 83% afirmó revisar periódicamente a su cadena de valor para verificar que socios comerciales y proveedores se encuentren alineados con sus normas

Las respuestas abiertas muestran un abanico de herramientas: códigos de conducta, cláusulas contractuales, homologaciones, auditorías, evaluaciones de riesgo, debida diligencia y planes de mejora. Pan American Energy describió un sistema que combina calificación, seguimiento del desempeño, asistencia técnica y recalificación de proveedores.

Syngenta informó que utiliza un esquema sectorial para evaluar criterios sociales, ambientales y éticos. Zurich Argentina señaló que segmenta a sus proveedores por nivel de riesgo y aplica controles específicos sobre sustentabilidad, privacidad, seguridad de la
información y resiliencia.

El avance, sin embargo, no se replica con la misma intensidad en derechos humanos. Sólo el 69,5% declaró contar con una política específica.
La distancia frente al 96% que posee una Política de Integridad sugiere que el cumplimiento normativo está más consolidado que la identificación sistemática de impactos sobre las personas. Natura aportó uno de los desarrollos más precisos: trazabilidad y certificación en cadenas críticas, mecanismos de prevención y remediación y compromisos con comunidades tradicionales y pueblos indígenas.

También hay una deuda en la gestión de denuncias. El 37% de las 124 respuestas válidas indicó que no mide o no conoce la evolución del volumen de casos durante el último año. El canal existe; la evidencia, no siempre. Analizar tendencias, reincidencias, tiempos de resolución y medidas correctivas es lo que permite transformar una herramienta reactiva en un sistema preventivo. (1era. parte. nota completa: descargar el Mapa de la Sustentabilidad).