Por qué las empresas que piensan que “ya llegaron” son las primeras en quedarse atrás.
(*) Por Fernando Passarelli
En 2026, la sostenibilidad corporativa dejó de ser un diferencial opcional para convertirse en un factor determinante de competitividad empresarial. Sin embargo, persiste una pregunta que divide a directivos, inversores y consultores: ¿el ESG es un estado que se alcanza —como certificarse o publicar un informe—, o es un sistema operativo de mejora continua que nunca termina? La respuesta, respaldada por la evidencia regulatoria y de mercado, es contundente: la sostenibilidad es un viaje, no un destino. Y confundir ambas cosas puede costarle a una empresa su licencia para operar.
1. El mito del destino: la trampa de la complacencia
Durante años, muchas organizaciones abordaron el ESG como una lista de verificación. Reducir emisiones un 20 %, publicar un informe de sostenibilidad, obtener una calificación favorable de una agencia rating: hecho, destino alcanzado. Este enfoque, sin embargo, ignora una realidad ineludible: las expectativas de los grupos de interés y los marcos regulatorios evolucionan constantemente.
Como señala Centric Consulting, “ESG is a process, not an outcome” (el ESG es un proceso, no un resultado). Las agencias de calificación revisan sus metodologías, los inversores exigen métricas cada vez más granulares y los reguladores —especialmente en Europa— endurecen los estándares de transparencia año tras año.
La complacencia es peligrosa. Una empresa que cree haber “llegado” deja de innovar, deja de medir y, lo peor, deja de escuchar. Y en un entorno donde el 87 % de los inversores sospecha que las divulgaciones corporativas contienen algún grado de greenwashing, la perfección fingida es más riesgosa que la mejora honesta.
2. La evidencia del viaje: lo que dicen los datos en 2026
El panorama de 2026 confirma que el ESG es un camino en constante recalibración. Según el informe Tendencias en sostenibilidad empresarial 2026 del Pacto Mundial de la ONU, el 82 % de las empresas obtienen beneficios económicos directos de sus esfuerzos de descarbonización, con retornos medios superiores a 221 millones de dólares por compañía. Pero esos beneficios no provienen de un punto de llegada: provienen de la iteración continua.
Además, el 88 % de las compañías identifica la sostenibilidad como clave para generar valor futuro. Eso implica que el valor no se extrae de un estado estático, sino de la capacidad de adaptación permanente.
En Europa, la transición es igualmente explícita. Más de 50.000 empresas deben reportar bajo las Normas Europeas para la Elaboración de Informes de Sostenibilidad (ESRS), y la garantía limitada ya es obligatoria, con la garantía razonable prevista para 2028. No se trata de cumplir una vez, sino de construir sistemas de control, datos y gobernanza que se fortalezcan cada ejercicio.
3. Mejora continua: el ESG como sistema operativo
Si el ESG no es un destino, ¿qué es? La respuesta más precisa proviene de quienes lo implementan con rigor: es un sistema operativo estratégico, integrado en la toma de decisiones diarias, similar a la gestión financiera o la calidad.
La consultora Trellis lo resume con claridad: “Corporate sustainability is a journey, not a destination”. Una estrategia ESG efectiva no busca cubrir todos los temas, sino priorizar 3 o 4 áreas materiales, establecer métricas comparables y avanzar en sincronía entre estrategia y comunicación. Si la estrategia avanza más que la comunicación, se pierden oportunidades de engagement. Si la comunicación avanza más que la estrategia, se entra en territorio de greenwashing.
Este enfoque de mejora continua se manifiesta en varios niveles:
| Dimensión | Enfoque de destino | Enfoque de viaje (mejora continua) |
| Medición | Publicar datos una vez al año | Monitoreo trimestral, KPIs dinámicos, revisión de rumbo |
| Descarbonización | Fijar meta al 2050 y olvidarla | Roadmaps con hitos anuales, inversión en tecnología de medición en tiempo real |
| Cadena de suministro | Exigir autodeclaraciones | Trazabilidad, evaluación de riesgos, colaboración sincronizada con proveedores |
| Gobernanza | Comité de sostenibilidad ornamental | Comité con poder real de decisión, integrado con finanzas y auditoría |
4. Los costos de pensar que “ya llegamos”
Las organizaciones que tratan el ESG como un destino corren tres riesgos concretos en 2026:
a) Obsolescencia regulatoria. La Directiva sobre la diligencia debida en materia de sostenibilidad (CSDDD) ya exige a las grandes empresas trazar y supervisar sus cadenas de suministro globales por violaciones de derechos humanos e impactos medioambientales. Las que se conformaron con cumplir estándares mínimos del pasado descubrirán que la meta se movió.
b) Pérdida de competitividad financiera. Los préstamos vinculados a ESG ya representan más del 25 % de todos los nuevos préstamos corporativos en Europa. Estos instrumentos vinculan los tipos de interés a KPIs de ESG y exigen verificación externa anual. El incumplimiento no es un final, es un retroceso que encarece el capital.
c) Desconexión del talento. En el pilar social, las empresas líderes usan el ESG no solo como impacto externo, sino como herramienta interna de competitividad para atraer y retener talento. Quien se estanca en políticas de diversidad o bienestar de hace cinco años pierde relevancia en un mercado laboral que evoluciona.
5. ¿Cómo gestionan las empresas líderes el ESG como viaje?
Las organizaciones que entienden el ESG como mejora continua comparten ciertos patrones:
– Benchmarking permanente. Comparan su programa con competidores y con el estado del arte, no para llegar primero, sino para no quedarse atrás.
– Auditoría interna proactiva. Los equipos de auditoría interna evalúan políticas, procesos y controles de ESG con la misma periodicidad y rigor que los financieros.
– Transparencia sobre fracasos. Comunican tanto éxitos como desafíos. Como señala la guía de YouTrust, “los grupos de interés valoran la honestidad sobre los viajes de sostenibilidad más que la perfección”.
– Evolución técnica del talento. En Europa, las funciones ESG crecieron un 28 % anual en 2025, y el 82 % requiere conocimientos de datos o regulatorios. Las empresas de vanguardia invierten en capacitación continua, no en contrataciones puntuales.
6. Conclusión: el horizonte que se aleja
Pensar en el ESG como un destino es como pensar que una empresa puede “llegar” a ser financieramente saludable y dejar de revisar sus estados de contabilidad. La sostenibilidad, en su dimensión ambiental, social y de gobernanza, es inherentemente dinámica: el clima cambia, las normativas se actualizan, los inversores redefinen sus criterios y las comunidades elevan sus expectativas.
En 2026, la pregunta relevante ya no es “¿ya somos sostenibles?”, sino “¿estamos mejorando más rápido que el umbral de exigencia del entorno?”.
Las empresas que prosperarán no serán las que alcancen una meta arbitraria, sino las que construyan la capacidad organizacional para adaptarse, medirse, corregir y avanzar. Porque en el ESG, como en la mejora continua de la calidad total o la innovación, el único final posible es el de dejar de intentarlo.
(*) Es Fundador CEO DCO Consultores.
