Coherencia entre lo que se declara y lo que se hace
Para Pablo Sibilla, CEO de Renault Argentina, la vara es simple: consistencia. “Es ser coherente entre lo que declaras y lo que haces… cuando vos tomás un camino tenés que ser coherente”, sostiene, y ejemplifica con la decisión del grupo de reacondicionar vehículos de su marca para volverlos a sacar al mercado, aun cuando producir uno nuevo podría ser más rentable, por su menor impacto ambiental. “Cualquier cosa que realices en pos del ambiente es un bien enorme y el costo para la compañía es ínfimo”.
La coherencia también atraviesa la seguridad del producto, “no se negocia”, la apuesta de traer los primeros eléctricos al país y el trabajo pendiente para descarbonizar la huella industrial local. A eso suma un dato que diferencia a la filial argentina: Renault Argentina fue pionera en instalar la agenda de sustentabilidad incluso antes que casa matriz, enfatiza.
Inclusión con resultados y cambios en la cadena de talento
La agenda social se vuelve concreta cuando impacta en empleabilidad. En Renault, un programa con la comunidad lindera a la planta de Santa Isabel nació cediendo materiales plásticos y pallets para emprendimientos y terminó midiendo éxito “con las personas que comenzaron su primer empleo formal”, que pasaron de 15 a 150, involucrando también a
proveedores y al gobierno local. Sibilla reconoce, sin embargo, un cuello de botella previo a la contratación de personas con discapacidad y decidió mover el estándar del mercado: las agencias deben presentar candidatos con discapacidad y se prepara a los equipos receptores para que la inclusión sea efectiva. “Las compañías tienen que ser ambientalistas y coherentes, pero también abrir puertas a quienes quedan fuera del sistema”, enfatiza.
Innovación: “riesgos inteligentes” y permiso para equivocarse
Para Francisco García, CEO de Novartis Argentina, la innovación no es un eslogan sino una práctica cultural. Identifica la “inercia” como principal barrera y propone tomar “riesgos inteligentes” dentro de marcos de integridad. Para romper inercias, la compañía lanzó Evolution Series, un espacio con oradores internos y externos que fomenta ideas nuevas y
aprendizaje entre áreas y países.
Esa mirada alimenta otra convicción: no hay pelea entre corto y largo plazo. “La inversión a largo plazo… puede resultar una motivación adicional para rendir mejor en el presente”, afirma, y agrega que en entornos inciertos la resiliencia, la capacidad de innovar y la pérdida del miedo al error son habilidades clave del CEO.
En esa misma línea, García destaca el valor de los jóvenes profesionales en la transformación: “Traen nuevas ideas, energía y una perspectiva fresca que es esencial para innovar. La agilidad no es una cuestión de edad sino de actitud.” Y con 14 semanas para varones y 7 adicionales para mujeres.
Acceso, colaboración y métricas que importan
García asocia sostenibilidad con acceso efectivo a terapias: “De nada sirve tener el tratamiento más innovador… si los pacientes no pueden beneficiarse de ello”. Por eso destaca el primer Acuerdo de Riesgo Compartido con el Ministerio de Salud (2023) para una terapia génica en AME —un esquema que, señala, demostró beneficios para Estado, empresa y pacientes— e iniciativas colaborativas con otros laboratorios y formación de mujeres líderes en salud con aval académico.
Innovación con impacto y diálogo abierto
Para García, la sostenibilidad del sistema de salud es condición necesaria para que la innovación tenga sentido. “De nada sirve desarrollar los mejores medicamentos del mundo si no trabajamos también por el acceso, para que puedan estar disponibles para los pacientes”, afirma. Con más de 120 años de historia global y un país que ocupa el 4° lugar en investigación clínica dentro de Novartis, la filial local tiene un rol estratégico en terapias de última generación, desde radioligandos para cáncer de próstata hasta investigación en
terapias celulares.
El CEO insiste en que la innovación requiere de apertura cultural y colaboración: “Promovemos el diálogo abierto y la generación de alianzas porque entendemos que colaborando podemos tener un impacto mayor”. La alianza con AstraZeneca y Roche para acelerar diagnósticos y tratamientos en cáncer de mama es un ejemplo, así como el programa de formación de mujeres líderes en salud, que en su segunda edición cuenta con aval académico y llega a 41 referentes de todo el país.
García resume su estilo de liderazgo en tres claves: curiosidad, integridad y autonomía. “Alentamos a nuestros colaboradores a liderar su propio camino de desarrollo y a no tener miedo al error. La agilidad y la innovación no son un tema de edad, sino de actitud”, opina.
Transición energética: inversiones, eficiencia y nuevos marcos
Para Federico Amos, CEO de ArcelorMittal Acindar, liderar en un sector históricamente asociado a la intensidad energética y a las emisiones implica transformar de raíz el modelo de negocio. “Liderar hoy significa asumir una responsabilidad mucho más profunda y estratégica. No se trata solo de generar valor económico, sino de hacerlo de manera que respete y regenere el entorno social y ambiental en el que operamos”, sostiene.
Esa visión se traduce en inversiones de magnitud: desde el compromiso asumido en 2021 de reducir 20% las emisiones de CO₂ hacia 2030 —elevado luego al 30%— hasta la meta de carbono neutral para 2050. Bajo su conducción, Acindar inauguró el primer parque híbrido del país, que combina energía eólica y solar, alcanzando una cobertura renovable del 35% de su consumo y el 100% en plantas satélite.
A ello se suma un nuevo proyecto eólico en Olavarría, con capacidad de 180 MW y más de 270 millones de dólares de inversión prevista. Amos enfatiza que la sostenibilidad no se construye en soledad: “Ninguna empresa puede ser sostenible en aislamiento. Es clave trabajar con gobiernos, ONGs, comunidades y otras compañías para generar impacto sistémico”.
La colaboración, agrega, debe ir de la mano de comunicación clara y coherente, porque “contar con legitimidad es tan importante como alcanzar metas ambientales”.
Y, mirando hacia adelante, deja una reflexión autocrítica: “Generaría más espacios de interacción desde una etapa más temprana, invitando a todos los actores a ser protagonistas del cambio. La sostenibilidad es un proceso continuo, no un punto de llegada.”
Con más de dos décadas de reporte integrado de sustentabilidad, Acindar muestra que la transparencia y la rendición de cuentas forman parte de su ADN. Pero Amos también reconoce que siempre hay lugar para aprender. Desde la generación eléctrica, Mariana Schoua, CEO de Aconcagua Energía Generación, pone la lupa en la eficiencia y el “prosumidor” como camino realista para la industria: medir, optimizar, asegurar suministro renovable y, donde tenga sentido, autogenerar. “La energía más barata es la que no se consume”, resume, y anticipa mayor demanda por reindustrialización y datos/IA, con una transición regulatoria que habilite nuevas interacciones privadas y mejor gestión del impacto ambiental.
Cultura y liderazgo: del “modelo” hacia afuera a las reglas hacia adentro
Schoua define como indelegable del CEO “establecer la cultura” y practicar un liderazgo consciente por su impacto en equipos, familias y comunidades. Reivindica la identidad “100% argentina” de su compañía para invertir y generar empleo local con integridad, buscando que las comunidades prefieran su presencia por el valor que crean en proveedores, empleo y academia.
Además, su rol como Presidente de AmCham marcó un hito institucional: fue clave para lograr la paridad en el directorio y la elección de la primera presidenta mujer en los 100 años de la Cámara. “La diversidad y el liderazgo humano no son un discurso, son una práctica que cambia las reglas.”
En gobernanza cultural, advierte contra “la moda de la sostenibilidad: no es marketing ni presupuesto; es estrategia de largo plazo y toma de decisiones informadas por todos los stakeholders”.
Resiliencia y ambidestreza: gestionar hoy construyendo mañana
Sibilla propone empresas “ambidiestras”: rentables de forma sostenida en el corto plazo para poder invertir en el largo. La planificación a 2030 ordena, aun con turbulencias, un rumbo que incluye un giro exportador -70% de una nueva pick-up-, una ecuación financiera saludable y prioridades de seguridad del usuario por principios.
Diversidad que habilita resultados
En salud, Novartis reporta más del 60% de posiciones de liderazgo ocupadas por mujeres y políticas como la licencia parental extendida, que equilibran bienestar y equidad de carrera. En Renault, el 45% del comité es femenino; el criterio, subraya Sibilla, “es mérito con condiciones habilitantes y mirada de largo plazo para que los cambios sean sostenibles”.
El desafío
De los acuerdos innovadores de acceso a terapias a los parques híbridos y la empleabilidad en barrios vecinos; de la eficiencia energética industrial al “riesgo inteligente” para innovar: los cuatro testimonios convergen en una tesis práctica.
La sostenibilidad no es una gerencia o una dirección, es el diseño de negocio, la cultura y la métrica que habilitan resultados financieros y legitimidad social a la vez. El desafío —y la oportunidad— está en sostener la coherencia entre discurso y ejecución, en la realidad de hoy.
