Pensar en el largo plazo

Gustavo Nigohosian, Director de Control Interno y Compliance de AA2000

Corporación América Airports logró una transformación de su política de compliance en tan sólo 18 meses. El cambio cultural y políticas de transparencia son la clave del éxito.

Gustavo Nigohosian presentó los ejes del programa que la empresa Corporación América Airports proyecta desde su oferta pública en el NYSE

Las estrategias de compliance están ganando terreno en América Latina. Luego del brote masivo de escándalos en toda la región, la aprobación de nuevas leyes de Responsabilidad Penal Corporativa en muchos países han puesto a los ejecutivos en alerta, atentos a los desafíos del cumplimiento correcto de las reglas para resguardar la reputación de sus marcas y los márgenes de crecimiento. Una seguidilla de situaciones desencadenaron la contratación masiva de oficiales de compliance mostrando un crecimiento a pasos agigantados de la profesión, aunque el impacto real aún es difícil de medir.

En la Argentina, la empresa Corporación América Airports (CAAP), logró ejecutar la certificación de controles internos en un año. Su Director de Control Interno y Compliance, Gustavo Nigohosian, destacó en una reciente entrevista la importancia de incorporar temas de compliance a la estrategia de la compañía para alinear objetivos. Algo en lo que viene trabajando desde noviembre de 2017, cuando se unió a la empresa, luego de su paso por el equipo directivo de Isela Costantini en Aerolíneas Argentinas y de 14 años junto al Grupo Techint.

De cara a la cotización de CAAP en la Bolsa de los Estados Unidos hace casi dos años, el especialista en auditorias comenzó a organizar todas las funciones de cumplimiento y control interno de la organización. Hoy la empresa es una de las mayores operadoras aeroportuarias del mundo, cuenta con la operación de 52 aeropuertos en siete países y tres continentes. Desde que la compañía comenzó a cotizar en el New York Stock Exchange (NYSE), ya cumplió con auditorías y con sus objetivos originales, Nigohosian cuenta cómo lo lograron.

-¿Cuál era el escenario original de la compañía y cuáles fueron las temáticas a tratar? 

-La compañía tenía sus propios esquemas de gobernanza y sustentabilidad muy desarrollados, pero para poder alinear las prácticas de una sola corporación con las distintas culturas con las que trabajamos tuvimos que hacer una serie de acciones focalizadas. Dado que yo tengo que llevarle a los inversores la información de forma clara, precisa y oportuna, el primer tema relevante fue llevar a cabo todos los controles internos que aseguran la información contable y no contable que va en el balance, o sea cumplir con el régimen de información de origen norteamericano Sarbanes-Oxley (SOX por sus siglas en inglés). Eso implicó definir todos los riesgos que nos impedirían lograrlo.

Nigohosian también destacó que el trabajo es muy complejo, por eso va más allá de sólo un compliance officer, y cuenta con un equipo de 30 personas.

“También tuvimos que desarrollar políticas para asegurar la transparencia en los procesos de contratación con compañías hermanas, para que se cumplan las condiciones de mercado. Dentro del grupo de CAAP, existen otros negocios, como la construcción. En el pasado era más fácil contratar a una compañía del grupo para, por ejemplo, realizar ampliaciones en uno de los aeropuertos; sin embargo hoy, como tenemos accionistas minoritarios, debo ser justo con ellos y llevar a cabo todas las acciones con la empresa hermana como si contratara a una empresa fuera del grupo, ya que para nuestros accionistas se trata sólo de un proveedor más. Un tercer tema que debimos considerar es  la confidencialidad de la información, para eso desarrollamos políticas de prevención de uso indebido de información privilegiada, para evitar que existan posiciones de ventaja, en especial en los procesos de compra-venta de acciones de la compañía”.

-¿Qué riesgos imprevistos surgieron?

-Por ejemplo, CAAP tenía un presupuesto para donaciones, pero decidimos implementar un procedimiento para que todas las donaciones pasen por esta Dirección, de esa manera las podemos controlar. Por otra parte, también consideramos que debíamos llevar a cabo un análisis de factores internos y externos para determinar con cuales proveedores y clientes debíamos realizar un due diligence, para eso realizamos exhaustivos análisis de base de datos de la compañía y de la contabilidad. Considerando cuestiones como: el grado de compras con y sin orden, el nivel de compras directas y de compras de emergencia, y hasta el grado de compras especializadas.

Además, con el programa de compliance pudimos determinar cuáles son los clientes que ocupan más espacio en los aeropuertos y pagan cánones más bajos. En ese sentido hasta llegamos a mapear el espacio que ocupan los locales de comida, de ropa, y otros rubros y qué tasa paga cada uno. En uno de los países donde operamos un aeropuerto detectamos que el 22% de los permisionarios ocupaban el 43% del espacio y pagaban sólo el 2% de las tasas, una vez que analizamos la información, buscamos la explicación. En este caso, eran restaurantes que estaban a la salida del aeropuerto y que en general no tienen mucha demanda, en cambio las casas de cambio monetario y de venta de chips de celulares si, pero pagaban cánones altos. Todo esto comenzó a cambiar a partir de la implementación del programa.

Hasta el momento CAAP llevó a cabo 16 capacitaciones presenciales, más de 2.200 horas de training, con 700 personas capacitadas, que van desde directores, hasta CEO’s y managers,  en cinco países, incluyendo Brasil, Armenia y Argentina.

 CAAP

Corporación América Airports (CAAP) es un holding de origen argentino que administra y opera exitosamente sus diferentes actividades en mercados altamente competitivos, con aeropuertos en Italia, Armenia, Ecuador, Argentina, Perú, Brasil y Uruguay, y operaciones en terminales de carga aeroportuarias, servicios, infraestructura, tecnología, agroindustria, y energía.

Compliance

Los protocolos internos que desarrolla una organización o compañía para evitar que internamente se cometan delitos o infracciones se volvió de vital importancia en nuestra región. Luego de escándalos que tuvieron repercusión en todo el mundo, como el Lava Jato en Brasil que expuso décadas de corrupción endémica, los programas de compliance florecieron, las normas internas que regulan a las empresas y asociaciones para que no se cometan particularmente delitos penales, se volvieron sumamente importantes. Durante muchos años, las compañías solamente contaban con un manual de integridad y a eso lo llamaban un programa de compliance, pero luego se dieron cuenta de que el daño a la reputación es un golpe más duro que el daño legal, por eso la demanda por compliance officers creció, llevando a la creación de una cultura de compliance para que los empleados conozcan los riesgos de sus acciones.

¿Cómo se trabaja la ética a partir del cambio cultural?

-Contamos con capacitaciones presenciales y a través de la Intranet, donde explicamos casos, conflictos de intereses y comunicamos el código de conducta con un video explicativo. Desde que comencé a trabajar en CAAP, y junto a mi equipo recorrimos todos los países en los que tenemos actividades para presentar nuestro esquema de cuatro ejes que atraviesa el diseño, implementación y testeo de los controles internos (o SOX); integridad; ética; transacciones indebidas entre empleados, y hasta una nueva área que contempla otros riesgos, normas y procedimientos.

Hoy, el 20% del diseño de nuestra Intranet corresponde a temáticas de compliance, antes sólo encontrábamos el Código de Conducta y el canal de denuncias (algo que aumentó significativamente).

-¿Hay países con serios problemas de compliance, ya sea por cultura ó por idiosincrasia?

-Cuando hacemos el análisis de riesgos, notamos dos partes importantes. La primera está compuesta por los factores internos (procesos) y los factores externos, que incluyen la transparencia internacional, el riesgo de corrupción, entre otros. El segundo punto incluye dos ratios: el grado de volatilidad de la legislación en cada país y el aspecto legal de cada país. De manera tal que combinando todos los ratios, la información interna y externa nos da una idea del tipo de transacciones que podemos encontrar en cada país”.

-¿Las empresas argentinas trabajan con este nivel de compliance?

-No puedo hablar de otras empresas sin conocimiento, pero en nuestro caso, antes teníamos nuestras normas propias, pero al cotizar en bolsa, surge un conjunto de directores que tiene que opinar también sobre lo que hacen sus subsidiarias. También contamos con la ley de responsabilidad penal empresaria y normas anticorrupción, por eso, uno de los ejes estratégicos de nuestro programa es la integridad. En la Argentina, cuando se habla de un programa de compliance, en realidad se está haciendo foco en eso, nada más. Pero es más complejo, porque son negocios que pueden tener riesgos inherentes de corrupción. Es por eso que fuimos más allá de los códigos de conducta que había en cada país e hicimos un único código de conducta corporativo sumando políticas específicas de conflicto de intereses, de regalos, de donaciones y de due diligence a proveedores y clientes.

La ley de responsabilidad penal empresaria junto a los ejes que integran el programa de compliance son los cimientos para que todos los que trabajamos en la compañía estemos alineados. Esta estrategia se logró con muy buen trabajo, diálogo y una fuerte adhesión al código de conducta, que ya fue firmado por 1850 de los 2200 empleados de CAAP.

 

 

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