El CEO de Manpower Argentina y presidente del CEADS analiza la escasez de talento, la brecha educativa, el impacto real de la inteligencia artificial y los cambios que están redefiniendo la forma en que las empresas gestionan el trabajo.
“Las organizaciones se van a convertir en entidades que administran habilidades más que personas”
Luis Guastini lleva años observando las transformaciones del mercado laboral desde un lugar privilegiado. Como CEO de Manpower Argentina y presidente del Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS), su mirada cruza dos agendas que cada vez resultan más difíciles de separar: el futuro del trabajo y la capacidad de las organizaciones para adaptarse a cambios económicos, tecnológicos y sociales cada vez más rápidos.
En esa transformación aparecen señales de alerta. Nueve de cada diez jóvenes manifiestan serias dificultades para ingresar al mercado laboral y cerca del 70% identifica como principal barrera la exigencia de experiencia previa. A eso se suma una brecha educativa que, según advierte Guastini, puede convertirse en uno de los principales riesgos para el desarrollo del talento que necesitarán las empresas.
Pero su diagnóstico va más allá de la falta de perfiles. Plantea una revisión profunda del modelo educativo, cuestiona la verdadera integración de Recursos Humanos a la estrategia del negocio, relativiza el impacto que hasta ahora está teniendo la inteligencia artificial dentro de las compañías y anticipa un cambio estructural: las empresas dejarán de pensar solamente en personas y comenzarán a gestionar, fundamentalmente, habilidades.
—Después de tantos años trabajando con ejercicios de materialidad y estrategia, ¿qué sigue apareciendo como nuevo? ¿Qué riesgos empiezan a percibir?
—Yo creo que estos ejercicios de materialidad, de discutir, analizar y organizar los temas, son ejercicios de aprendizaje. Y ese aprendizaje sirve para dos cosas. Por un lado, orienta la estrategia. Ayuda muchísimo a definir cuál es la estrategia y a priorizar qué cosas son importantes. Y, por otro lado, ayuda a entender qué es lo que está pasando en el contexto.
Hoy, más que nunca, estamos en un contexto muy cambiante. Eso hace que temas que hace tres años no formaban parte de tus prioridades estratégicas, hoy sí. Las cosas cambian muy rápido y eso obliga, sobre todo a empresas que son muy sensibles al contexto, a ir adaptando y adecuando la estrategia todos los años.
—¿Dónde aparece hoy uno de los principales desafíos?
—Nosotros sabemos que tenemos un rol muy importante como puente hacia el empleo. Y hoy eso adquiere una dimensión diferente. Hicimos un estudio hace relativamente poco y nueve de cada diez chicos dicen que tienen serias dificultades para entrar al mercado
laboral. Aproximadamente el 70% dice que su principal dificultad es que las empresas les piden experiencia.
Entonces nuestro rol empieza a tomar otro cariz porque muchos jóvenes utilizan el trabajo temporario como primer puente. Ahí depende mucho del rol del reclutador. Que le dé la
oportunidad a un chico que no tiene experiencia para empezar a formarse puede generar un impacto muy importante sobre el mercado laboral.
“Nueve de cada diez jóvenes dicen que tienen serias dificultades para entrar al mercado laboral. Cerca del 70% señala que las empresas les piden experiencia.”
—¿Cómo se trabaja internamente para que el reclutador pueda detectar ese potencial y no quedarse únicamente con la experiencia previa?
—Los reclutadores tienen indicadores de todo tipo. Desde indicadores básicos de productividad hasta indicadores vinculados a cuántas personas de colectivos con desventajas ayudan a conseguir trabajo. Y después está el proceso de capacitación. Nosotros entrenamos continuamente a los reclutadores para poder trabajar con esos perfiles y ayudarlos a ser productivos.
“El sistema educativo no está dando respuestas al mercado laboral”
—En algunos sectores aparece una situación particular: existen perfiles técnicos, pero muchas veces faltan habilidades blandas.
—Sí. Y ese es uno de los grandes problemas. El año pasado hicimos un paper sobre el futuro del trabajo y detectamos uno de los principales riesgos tanto para el mercado laboral como para la educación.
El 50% de los chicos y chicas de 15 años no logra comprender adecuadamente un texto y siete de cada diez no logra resolver problemas matemáticos. Eso tiene una repercusión enorme y no está suficientemente presente en la agenda de la sociedad.
El sistema educativo no está dando respuestas a las necesidades del mercado laboral y está poniendo chicos en el mercado que no siempre cuentan con algunas capacidades mínimas para poder adaptarse.
—¿El problema está en los contenidos o en el modelo educativo?
—Creo que tenemos un problema más profundo: cómo pensamos el sistema. El paradigma con el que se construyó el sistema educativo corresponde, en buena medida, a la Revolución Industrial y hoy ya no funciona.
Uno de los paradigmas era que vos estudiabas algo y ese conocimiento te servía durante mucho tiempo. Eso ya no pasa.
El segundo paradigma tenía que ver con que el conocimiento era una actividad intelectual que algunas personas desarrollaban individualmente. Eso tampoco funciona así. Hoy el conocimiento se genera en comunidad, se genera colectivamente. Por eso necesitás competencias y habilidades blandas. Porque si no podés comunicarte con otros o construir conocimiento con otros, tenés un problema.
—También cambió la responsabilidad sobre el aprendizaje.
—Totalmente. Nosotros venimos de un modelo educativo bastante paternalista. Gran parte de tu educación estaba dada por un programa que alguien definía y la persona tenía un rol bastante pasivo.
Hoy estamos yendo hacia un modelo en el que el conocimiento se construye de manera mucho más compartida entre el Estado, las empresas y la propia persona.
La persona tiene una responsabilidad creciente sobre su voluntad de aprender. Pero seguimos teniendo un modelo basado en un paradigma viejo.
Y eso no solamente pone chicos en el mercado laboral con dificultades, sino que muchas veces tampoco les da los recursos necesarios para autoaprender. Y Ese es un gran problema.
—¿Las empresas están viendo su propia responsabilidad frente a la falta de talento?
—Muchas están padeciendo el problema de la falta de talento, pero no todas están viendo cuál es su cuota de responsabilidad. Hace poco estaba hablando con la CEO de una empresa muy grande y me decía: “Al final del día, la escasez de talento puede ser un problema del Estado, pero yo tengo que responder por el resultado del negocio”. Y eso es cierto. Las empresas también tienen que preguntarse qué pueden hacer frente a ese problema.
De administrar personas a administrar habilidades
—¿Qué debería preocuparles hoy a los CEOs respecto del talento que van a necesitar en los próximos años?
La principal preocupación va a ser cómo gestionar esas habilidades. Y eso implica empezar a pensar ya no solamente en las habilidades del típico empleado con relación de dependencia, sino en un círculo mucho más amplio de personas que conforman la cadena de valor.
Puede ser gente que trabaja para otras empresas, profesionales independientes, proveedores, especialistas. Todo eso conforma el set de habilidades que tiene una organización.
—¿Qué debería preguntarse entonces el CEO?
—Más que preguntar solamente cuánta gente tengo, debería empezar a preguntarse: “¿Cuento con las competencias necesarias para sostener una posición competitiva?”. Creo que estamos yendo hacia ese camino. Todavía no llegamos, pero ese va a ser uno de los grandes desafíos de los próximos años.
“Las organizaciones se van a convertir en entidades que administran habilidades más que personas.”
—Hace décadas que se habla de Recursos Humanos como un área estratégica. ¿Realmente lo es?
—Hace 20 o 30 años que se dice que Recursos Humanos, Talento o Personas debe ser un área estratégica dentro de la organización. Pero hicimos un estudio con la Universidad de Salamanca con empresas argentinas que mostró algo muy interesante. Le preguntamos al número uno de la organización cuáles eran las tres principales prioridades de negocio.
Después fuimos al responsable de Recursos Humanos y le hicimos exactamente la misma pregunta: cuáles consideraba que eran las tres principales prioridades de la organización. Solo el 20% coincidió.
—¿Entre el CEO y Recursos Humanos?
—Exactamente. Ese es el gap que tenemos entre lo que debería ser y lo que realmente es.
Después hicimos otro ejercicio. Le preguntamos al responsable de Recursos Humanos cuáles eran sus principales prioridades en materia de talento y después hicimos la misma pregunta al CEO. La coincidencia fue de alrededor del 30%. Entonces te das cuenta de que hay una desconexión. Y También muestra qué rol ocupa realmente esa área dentro del board.
“Solo el 20% de los responsables de Recursos Humanos coincidió con el CEO al identificar las principales prioridades del negocio.”
Inteligencia artificial: acelerar un mal proceso no lo mejora
—¿Qué está pasando con la inteligencia artificial dentro de las empresas?
—Estamos viviendo una carrera por incorporar tecnología y muchas veces no está claro para dónde va. Las organizaciones están invirtiendo en inteligencia artificial, pero todavía no necesariamente están viendo el retorno esperado.
Todavía no estoy viendo grandes transformaciones productivas generadas por inteligencia artificial. Van a existir, no hay duda. Pero todavía no con la magnitud que muchas veces se espera.
—En selección de talento, sin embargo, la inteligencia artificial ya está teniendo un peso importante.
—Sí. Muchos procesos de reclutamiento son fáciles de automatizar, especialmente toda la primera parte del proceso. Pero el problema es sobre qué entrenás esa inteligencia artificial y cómo te asegurás de que tenga una buena capacidad predictiva. Y después está la última milla. Esta es la parte más humana de todas. Porque es cuando podés interpretar la comunicación no verbal.
—¿Argentina sigue teniendo un diferencial frente a otros países de América Latina en materia de talento?
—Argentina ha exportado muchísimo talento, sobre todo líderes. Lo que a mí me preocupa es qué pasa abajo. No me preocupa solamente el chico que llegó a una determinada posición y después fue contratado afuera. Me preocupa el chico que hoy tiene 15 años y que dentro de tres años va a salir a buscar trabajo. Eso sí me preocupa muchísimo.
—¿Argentina tiene alguna ventaja para adaptarse rápidamente?
—Creo que Argentina puntualmente está mejor preparada para cambiar rápido que otros países. Estamos acostumbrados a adaptarnos. No sé si llamarlo resiliencia, pero sí tenemos una capacidad de adaptación mayor que en otros lugares. Lo que me preocupa es el tiempo. Me preocupa que la velocidad de la transformación nos pase por arriba.
—Hace veinte años, cuando trabajabas en Recursos Humanos, ¿imaginabas esta evolución?
—En 2006 ya estudiábamos gestión estratégica de Recursos Humanos y se hablaba de formar parte del board, de gestionar el negocio a través de la mirada del talento.Lo que era imposible visualizar en aquel momento era la velocidad con la que se iban a dar estos cambios.
—¿La inteligencia artificial aceleró ese proceso?
—La inteligencia artificial va a acelerar muchas cosas, pero el principal cambio realmente vino con la pandemia. Porque se transformó algo mucho más importante que la tecnología: se transformó nuestra escala de valores y nuestra forma de entender el trabajo.
Atravesamos una situación muy crítica y de repente nos dimos cuenta de que había otras cosas por encima del trabajo. Empezamos a valorar de otra manera lo que teníamos. La pandemia cambió a las personas y también cambió a las organizaciones. Y ahí se produjo una brecha enorme entre las dos.
—También cambió la relación con el empleo tradicional. Crecieron la informalidad, las plataformas y otras formas de trabajo.
—Hay un fenómeno global. La gente tiende cada vez más a no quedarse con el empleo tradicional como única opción. Pero además hay que mirar qué sectores están generando empleo. Hay algunos con muy buenas expectativas y otros, sobre todo vinculados al consumo, que siguen teniendo dificultades. Y sectores como minería, petróleo o agro hoy generan un empleo mucho más técnico, especializado y concentrado.
—Desde tu rol en CEADS, ¿cómo ves hoy a las empresas argentinas en materia de sostenibilidad?
—Todavía nos queda bastante tarea. Yo veo tres grandes grupos de empresas bastante marcados. Hay un grupo de empresas que logró hacer un muy buen matching entre sus decisiones, su estrategia y la sostenibilidad. Son coherentes y ahí se genera un círculo virtuoso.
Después tenés otras que están haciendo muy buenas acciones de sostenibilidad y están viendo cómo hacer para que eso haga matching con la estrategia. Y después hay otras donde el tema sigue siendo absolutamente marginal. Hay un área, un responsable o un jefe al que le dieron sostenibilidad y está haciendo lo que puede dentro de una organización que todavía no sabe demasiado para dónde ir en ese tema. Esas tres realidades conviven hoy en el mercado.
—Muchas veces cuando la persona que lidera sostenibilidad se va, el tema se desdibuja. ¿Todavía cuesta institucionalizarlo?
—Creo que hay un doble problema. A medida que la sostenibilidad se fue perfeccionando y
profesionalizando, también fue llegando a un estado del arte que termina siendo para muy
pocos. Y eso le jugó en contra a la práctica de sostenibilidad porque terminó convirtiéndose
muchas veces en un lenguaje hiperespecializado que el resto de la organización no necesariamente comprende. Ese es un gran problema.
El otro es que está muy claro que cuando el número uno de la organización está realmente
involucrado con sostenibilidad, o con cualquier tema estratégico, todo el resto se alinea detrás. Ahí sí podés tener un técnico muy especializado porque la decisión estratégica está tomada arriba. Ahora, cuando tenés solamente un técnico y el resto de la organización no está mirando el tema, no le importa o el board tiene otra agenda, ese técnico va a hacer lo que puede, por más especializado que sea. Eso es parte de lo que está pasando.
—¿Cómo trabajan ustedes internamente para preparar a su propia gente frente a este escenario?
—Tenemos muchos programas de capacitación a través de plataformas globales y también
programas de desarrollo para nuestros empleados. El objetivo es que vayan adquiriendo habilidades a medida que pasan por distintas asignaciones y puedan ir evolucionando hacia otras posiciones, incluso ejecutivas. Y yo diría que tiene un rol especialmente importante la gente que está permanentemente en contacto con las personas y con las empresas. Ahí se conecta buena parte de todo este proceso.
