Toda empresa tiene como premisa maximizar la inversión y obtener una mayor rentabilidad. Hasta hace un tiempo, el foco estaba puesto en la modernización de los procesos, la producción y los canales de distribución.

Sin que estos puntos hayan sida dejados de lado, el capital humano cobra gran importancia en los tiempos que corren. Ya no alcanza con ser efectivos o estar presentes en determinados segmentos de consumidores, ahora los empleados son una parte importante del negocio.

Esta relevancia puesta en los recursos que trabajan en la empresa ha producido diferentes tendencias que los gerentes de Recursos Humanos deben analizar. Según una encuesta realizada por Deloitte y The Economist Intelligence Unit, en la que participaron a nivel global la alta dirección, “más del 85 por ciento de los directivos considera al capital humano como un factor fundamental para el desempeño de su organización”; mientras que otra, realizada por Grant Thornton, reveló que “el 63 por ciento de las empresas a nivel mundial está pagando más costo de personal que hace un año”. La Argentina se ubicó en la posición número 11 en la lista mundial, con un 75 por ciento de aumento de sus costos de personal, muy por encima del promedio global.

“La escasez de recursos y el creciente reconocimiento de la importancia de la gente para lograr la competitividad están llevando a las empresas del sector privado a adoptar políticas activas en materia de reclutamiento y retención”, explica Gustavo Aquino, miembro de titular de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA).

Ahora, ¿cómo lo realizan? ¿Qué métodos utilizan para lograr una mayor fidelización y minimizar la rotación de su personal? ¿Cómo logran atraer a los mejores talentos y conservarlos dentro de su organización? ¿Cómo contribuye el área de Recursos Humanos al negocio de la compañía?

En Novartis Argentina trabajaron durante los últimos tres años en fortalecer sus cuadros de sucesión con el fin de garantizar determinados porcentajes de promociones internas y coberturas de vacantes dentro de la compañía, al mismo tiempo que generaban una motivación en el personal haciendo hincapié en el crecimiento profesional.

“El 70 por ciento de las coberturas se realizan con personal de la compañía. Básicamente la gente que ingresa lo hace para cubrir puestos de supervisión -asegura Rodrigo Sanmiguel, director de Recursos Humanos de Novartis Argentina-. Hoy las gerencias, y era la falencia que teníamos, las cubrimos con recursos propios”.

Sanmiguel está convencido que la mejor manera de demostrar la contribución al negocio desde su área es tener al personal listo, entrenado, que esté capacitado para tomar las mejores decisiones. “Es difícil verlo desde el lado positivo, ya que se percibe cuando no tenes ese recurso que la compañía necesita y lo salís a buscar de manera desesperada. Eso es lo peor que puede pasar”.

En Novartis se trabaja con un assessment de desarrollo para identificar cuál es el nivel de competencia de la persona versus las condiciones que requiere la posición inmediata superior (véase Formación integral). Dos veces por año, a través de lo que ellos denominan Talking Talent, se determina un plan de acción y se establecen los plazos de cumplimiento para cada uno de sus recursos. “El objetivo es tener un tracking permanente de cómo está evolucionando la organización, al mismo tiempo que nos indica dónde debemos focalizarnos para determinadas fuentes de reclutamiento”, detalla el representante de la compañía farmacéutica que facturó $ 468,50 millones en el último año y emplea a 851 personas.

En Adecco Argentina también prevalece la idea de que el área de RR.HH tiene que funcionar como un socio estratégico del CEO, ya que mientras los primeros actúan como agentes de cambio los segundos; son sus sponsors que adaptan la selección de los nuevos ingresos a los skills que necesita el negocio.

En cuanto a las políticas a largo plazo, Mariana Vázquez, directora de Selección, Calidad y Recursos Humanos de Adecco Argentina, opina que “en un contexto tan cambiante es muy difícil poder establecerlas”, y agrega que “si bien deben tener una directriz, esta también debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las exigencias del mercado”.

Que Recursos Humanos dejó de ser un departamento operativo encargado solamente de la liquidación de sueldos y el control del personal no es nuevo. Según los distintos especialistas consultados, hoy se le exige mucho más el apoyo en la gestión del negocio, que tiene que ver con bajar la rotación, atraer y retener a los mejores talentos, lograr la motivación y desarrollar la competencia.

Para ambas empresas lograr la fidelización a una compañía es uno de los puntos más conflictivos. Y más si se tiene en cuenta que la media a nivel mundial de permanencia en las empresas, de la mano de obra de media y alta calificación es de 2,8 años; la antigüedad promedio de la gente calificada en el mundo no llega a los tres años.

Para Sanmiguel “es muy difícil que las personas se queden en la misma organización, por eso apuntamos a que nos elijan día a día de acuerdo a la capacitación y al desarrollo que le ofrecemos en Novartis”. Por el contrario, en Adecco tratan de no oponerse a la rotación. “La adoptamos como parte de las etapas del capital humano”, asegura la representante de esta compañía que facturó $ 554 millones durante 2007, y agrega, incluso, que “es en algún punto favorable ya que pueden aportar diferentes puntos de vista al mismo tiempo que se renuevan los equipos”.

En concordancia con esto, existen empresas que están apuntando a la reconversión de carreras, donde tal vez ya no exigen la experiencia en igual rubro sino que valoran aquellas personas interesadas en hacer una ruptura en su perfil y puedan aportar una mirada diferente.

Para el directivo de ADRHA el problema va más allá de lograr fidelizar recursos o conseguir el talento deseado. Para el especialista, el área de RRHH se convierte en una herramienta clave que no sólo debe implementar políticas de retención y seducción. “Nuestro papel principal es lograr tomar gente que realice bien su trabajo, pero, por sobre todo, que no genere daño a futuro”.

Novartis, en sintonía con esta opinión, evalúa los resultados cuantitativos por un lado y por otro los valores cualitativos de la persona en sus pruebas de desempeño.

Las automotrices buscan desesperadamente personal. En 2007 nadie pudo alcanzar a esta industria que lideró la carrera de crecimiento con el 25,5 por ciento, según el Índice de la Producción Industrial (IPI). Así mismo, un informe del Instituto de Estadísticas y Censo (Indec), del tercer trimestre de 2007, demostró la dificultad del sector para cubrir espacios: de todas las industrias, el 87 por ciento de las empresas que realizaron búsquedas ocupó el puesto; en cambio, en el área automotriz sólo el 4 por ciento de las compañías encuestadas, que realizaron búsquedas, encontró empleado.

“La realidad es muy compleja, y la verdad es que tenemos un vacio en el mercado de lo que nosotros denominamos mano de obra indirecta -técnicos, soldadores, chapistas, ingenieros, entre otros-.Y esto es producto de que en los años 90 disminuyó la inversión en capacitación en oficios, con lo cual vamos a tener que esperar muchos años para recuperarnos”, reconoce Hernán Scotti, gerente Recursos Humanos Corporativo de Volkswagen Argentina, compañía que emplea a 4.500 personas y facturó en 2007 € 1628.1 millones (véase Política a futuro).

Por este motivo, la automotriz de origen alemán, por medio de tutorías y couching refuerza la capacitación técnica de sus operarios -200 horas promedio por año- que cuentan con experiencia. “Preferimos darle oportunidad a la gente que está adentro de la organización y tomar mano de obra directa. Además, y hay que reconocerlo, no contamos con el tiempo que se necesita para que una nueva persona se adapte a la cultura de la compañía”, explica Scotti.

En cuanto a las políticas de retención está convencido que no existen fórmulas secretas. Por el contrario, opina que las personas desean cosas simples, como estar en un ambiente de trabajo relajado, que compartan los resultados, que les den oportunidades y que se las respete.

Por eso explica que su función es generar políticas para el gerenciamiento de los recursos, al igual que asesorar a las distintas áreas y acompañarlas en un proceso de desarrollo. “Sin embargo, cada jefe será un gerente de Recursos Humanos, el cual tiene que dedicar el 80 por ciento de su trabajo a gestionar a su personal y el otro 20 a la operación en sí”, explica el representante de esta compañía que cuenta con el 21 por ciento del Market Share del mercado local.

En Volkswagen, luego de la crisis y en pleno proceso de expansión, están convencidos que han trabajado de manera intensa en el desarrollo de sus recursos, en mejoras en el clima laboral y en la imagen de la compañía. “Nos hemos esforzado para ser cada vez más competitivos, pero no sólo desde el punto de vista comercial, sino en la calidad de gestión de todo el proceso -asegura Scotti-, y la clave para lograrlo radica en cuán previsor puedo ser y cómo me voy preparando para los cambios futuros”.

Toyota Argentina emplea a 3.000 personas, de una edad promedio de 29 años. Durante 2007 registró su pico máximo de producción: 65.000 vehículos, lo que representó un incremento del 39,7 por ciento respecto al 2005.

La empresa comenzó a crecer y nos encontramos con la dificultad de conseguir buenos recursos humanos”, detalla Daniel Padilla, gerente de Planificación y Desarrollo de Recursos Humanos de Toyota Argentina, compañía que facturó $ 5.319 millones en 2007. Y explica que el sistema de producción, de esta automotriz que exporta el 70 por ciento de lo producido, exige que el empleado tenga conciencia crítica de la tarea que está realizando, al tiempo que busca maximizar la eficacia y la calidad (véase Cuando la opinión cuenta). “Buscamos mejorar continuamente los procesos. Fabricar autos es una de las tareas, la otra, es realizarlos cada día mejor”, asegura.

Según informan en la compañía es difícil que el trabajador argentino internalice estos conceptos. El personal debe estar dispuesto a realizar una tarea estandarizada, asegurar la calidad en todo el proceso, cumplir en tiempo y forma, y además debe proponer mejoras. “Como es muy difícil encontrar gente que encaje dentro del sistema -explica Padilla- optamos por personas que tengan cierta predisposición y que aprendan lo demás”.

Recursos Humanos es el área que tiene a cargo la responsabilidad de planificar las planificaciones, que se llevan a cabo en horario laboral. En 2007 se realizaron 50.835 horas de instrucción sólo en el área de Producción. Mientras que los objetivos, el entrenamiento in situ y el grado de versatilidad que debe lograr cada operario son determinados por los grupos que ya conocen la operación.

Estos recibieron un entrenamiento en aula y puesto de trabajo entre tres y dos años en la planta matriz de Toyota Motors Corporation, dado que la automotriz no concibe un gerenciamiento que no conozca realmente lo que sucede en la línea de producción. “Es gestionar sobre datos concretos, no sobre suposiciones. Además, buscamos que no sea un supervisor que controle los resultados, sino un formador dentro de sus propios equipos de trabajo”, enfatiza Padilla.

Como conclusión, Padilla dice que Toyota logró internalizar dos conceptos fundamentales para el negocio de la filosofía japonesa: la mejora continua y el respeto por las personas. “Al final del día uno siempre tiene que pensar cuáles son los principios que desea llevar adelante. Toyota trabaja con ejecutivos que orientan el desarrollo del negocio sin perder como referencia a la todos los grupos que la componen y a la sociedad donde está inserta”.